一、集团发展概况
中国远洋运输(集团)总公司的前身是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司。1993年2月16日以中国远洋运输(集团)总公司为核心企业的中国远洋运输集团正式成立。中远集团以航运、物流和船舶修造为三大主业，同时在船舶贸易、金融等领城开展相关多元化业务活动。截至2010 年底，中远集团境内外共有二级全资或控股子公司(单位)28家，在全球拥有近1200家成员单位。在中国本土，中远集团分布在广州、上海、天津、青岛、大连、厦门、香港等地的全资船公司经营管理着集装箱、散装、特种运输和油轮等各类型远洋运输船队;在全球，中远集团已形成以北京为中心，以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构，正在形成完整的航运、物流、码头、船舶修造的全球业务链。目前，中远集团正在以中国远洋为资本运作平台逐步实施整体上市计划。
二、集团管控模式类型及特征
中远集团的管控模式是一种较为典型的战略控制型管控模式，这是一种基于业务组合相关多元化和主营业务纵向一体化的发展战略的集团管控模式。中远模式的主要集团管控目标是增强业务间的协同效应，充分共享资源，降低运营成本和运营风险。在中远模式下，集团将总部定位为战略决策中心、资本运营中心和管理统筹中心。总部承担了制订集团发展战略、进行业务组合管理、进行资源的统筹分配、促进业务之间的协同和合作等核心职能。总部为整个集团的发展制订战略目标，并将战略目标分派给各个下属业务单位；业务单位根据各自承担的战略任务编制具体的业务战略，同时总部也适时参与到业务单位的战略制订中。在业务单位战略实施中，总部通过适时的考察、监督和资源再配置等，对战略实施进程和效果进行控制。战略控制型管控模式适应了中远集团相关多元化战略发展需求。通过管控，中远集团一方面加强了各个业务板块之间的协作、另一方面也强化了集团在航运物流行业的竞争优势。
归纳起来，中远集团管控模式的主要特点有如下方面。
(一)业务单元之间的独立性较低
中远集团实施相关多元化战略，以航运、物流和船舶修造为三大主业。中远集团按照不同的业务板块创建了不同的业务公司。
中远集团属下各业务单元的独立性较低，相互之间在资源、知识、信息、服务等方面的共享机会比较大。对其采取相对集权的战略控制型，有利于集团实施统一的战略部署和资源集中配置，从而降低集团整体的运营成本，并促进各业务单位之间协同效应的形成。
(二)依据业务、区域和产权设计组织架构
中国远洋运输(集团)总公司将总部各项职能委托给旗下的中国远洋控股股份有限公司代为负责。中远集团组织架构的设计充分考虑了业务组合特点、区域分布特点和产权层级特点。中远集团总部(中国远洋总部)作为一级母公司管控各个下属二级子公司。二级子公司按照业务和区城分为10家境内全资二级子公司及单位、5家境内控股二级子公司、11家境外全资二级子公司和1家境外控股二级子公司。二级子集团下再各自下设不同的子公司和孙公司。
(三)共享财务、信息等各项服务
中远集团总部及下属单位在财务和信息系统建设等方面实现了服务共享。中远集团财务信息系统建设及财务风险控制，主要由集团总部的战略发展部和财务部以及中远财务责任有限公司负责，集团的总会计师主管集团的财务风险管理工作。中远集团对财务风险的监督和控制主要借助于企业管理解决方案(SAP)完成，目前，集团利用企业管理解决方案已经完成了对全球业务的信息化的财务整合。可供各业务单位共享的财务信息系统为集团提供了及时的财务数据，为集团进行投资决策提供了有效依据。
(四)对国内业务公司和海外公司实施异同并存式管理
在职能管理方面，海外公司与国内公司并不存在明显差异，在考核方面，两者则存在明显差异。中远集团对海外公司的考核不同于对国内下属公司的考核，不采取目标责任书的方式对其财务绩效进行考核，而是采取管理责任书的方式对其管理绩效进行考核。中远集团对海外公司的管控实质上是依托于对国内业务公司的管控，对海外公司的考核依托于对国内与之有合资关系的业务公司的考核，通过对国内业务公司的直接财务业绩管控实现对海外公司的间接财务业绩管控，同时集团总部也对海外公司实施直接的管理业绩管控。
(五)制度建设推动流程实施
为了促进集团在人力资源、法律、社会责任和安全等方面对各个下属公司的监管和控制、中远集团建立和完善了一系列相关制度，如考核和奖励制度、总法律顾问制度、安全生产问责制、社会责任沟通制度、污染报告制度等。完善的制度体系为集团管控提供了规范的制度保证，也为下属子公司的运作提供了有效的指导。集团的战略制订过程实现了流程化和制度化，中远集团制定了一套有关战略形成和实施的制度性流程文件，保证了战略制订的科学性和严谨性。集团还制定了严谨连贯的决策程序，以保证决策的质量和效果。
三、集团管控模式选择
中远集团在管控模式的选择中主要考虑了以下因素。
(一)集团业务特点
中远集团以船运、物流、船舶修造为三大主业板块，同时，船舶代理、燃料供应、船舶贸易等业务板块围绕三大业务板块展开，各个业务板块在战略上协调合作。中远集团通过对业务组合进行不断的调整和优化来推动主业板块的发展，不断提升集团在产业链高端环节的竞争优势。2000年以来，中远集团实施“由全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，由跨国经营向跨国公司转变”的发展战略，推行主辅分离。从2007年起，中远集团开始整合集装箱航运、码头、集装箱租赁和物流业务，提供一系列“门到门”的综合集装箱航运服务。2010年，中远集团退出房地产业。经过一系列的业务整顿，中远集团的业务组合更加趋于合理化，各业务板块问的协作效率得到进一步提高。中远集团正逐步确立国际航运、物流码头和修造船领域系统集成者地位，朝着“全球发展，和谐共赢”的世界航运领先企业迈进。主业规模的不断扩大及业务板块间较高程度的相关性、要求中远集团必须加强对各个业务板块的整体性管控，保证到各个业务单元，特别是主要业务单元的较高程度的控制，才有可能推动各业务单元间协同效应的发挥。
（二）集团发展战略
中远集团实施相关多元化战略，围绕船务、物流和船舶修造三大主业创建并发展了许多辅助业务板块，如贸易金融、财务等，为中远集团在核心业务板块获得竞争优势提供了服务和支持。在相关多元化的业务板块组织影响下，中远集团通过理清各下属单位之间的产权关系、建立清晰的法人治理结构、构建全面合理的总部职能部门等措施，加强了对各下属公司或单位的管理和控制。随着集团的战略重点由“增强集中产业链条中的优势力量，做强船运物流”转变为“掌控产业链高端环节，做国际船业行业的领先者”，中远集团总部在培养国际化发展能力方面投入了更多精力。
(三)集团产权关系
目前，中远集团正在推行整体上市计划，以中国远洋为资本平台，实现整个集团的上市。中远集团境内外共有二级全资或控股子公司及单位28家，在全球拥有近1200家成员单位。中远集团目前在国内外拥有上市公司6家。产权划分是集团管控的治理基础，中远集团在选择管控模式及手段时，充分考虑了产权因素，在整体上市这一计划的推动之下，中远集团旗下所属的上市公司在中远集团整个业务运作中发挥着越来越重要的作用。
(四)集团所处发展阶段
在中远集团成立之前及集团成立早期，分、子公司较少，业务类型相对单一，主要以船运业务为主，其他业务类型较少涉及。在此阶段，中远以运营管控为主，在人力资源、市场营销、业务开发、生产经营等方面对各分子公司及业务单位进行监管和控制，以做强核心业务，壮大企业规模。随着集团业务线条的不断延长，以及各个业务板块规模的不断增大，原有的运营管控无法满足集团的发展需求。过于细化的运营管控会限制业务单位的发展空间。围绕航运业的多元化、国际化发展思路，中远集团逐步从运营管控转变为以战略管理、重要人事管理、财务资金管理、投融资管理、资产资本管理、监督及总体协调六大职能为核心的战略控制型管控模式。
(五)总部管理能力
中远集团总部在环境应对、安全保障、风险控制和国际竞争力四个方面不断强化总部的能力建设。在环境应对方面，中远集团总部培养了较强的降低环境不确定性的能力；在安全保证方面，中远集团在运营的各道环节都加强了确保安全的制度和流程建设；在风险控制方面，中远集团通过对风险进行排序、将风险进行等级划分、制订企业风险频谱等手段来提升风险研究能力，完善风险预警机制;在国际化发展方面，中远集团一直贯彻“走出去”的发展战略，成为全球航运产业价值链的领航者是集团的奋斗方向。这四个方面能力的培养使中远集团能够预测行业发展趋势，识别行业发展时机，保证集团总部能够作出适应行业趋势变化的战略决策。
四、集团现行的管控体系
中远集团的管控体系包括九个部分：一是市场风险管控，中远集团根据市场变化及时调整经营策略，积极应对可能发生的市场风险；二是人力资源管控，集团总部设置了人力资源部和工会等职能部门，从员工招聘、管理、使用，以及职业健康、劳动安全、福利待遇等各方面对员工所享有的权利、义务和福利作了规定；三是运营风险管控，战略发展部门负责管控各单位的运营效率和管理水平，考核各单位的运营绩效，财务部门负责管控各单位的运营成本；四是安全风险管控，集团制定了安全风险管理程序，对集团总部及各下属单位运营中可能出现的安全风险的防御、控制和管理作出了规定; 五是财务风险管控，主要由集团总部的战略发展部和财务部以及中远财务责任有限公司负责，集团的总会计师主管集团的财务风险管理工作；六是战略风险管控，集团制定了完善的投资管理办法，规定对于基本建设、办公用房购置和产权投资要进行深入的可行性研究并专项上报集团总公司；七是企业文化管控，集团制定了《中远集团企业文化建设纲要》，规定了中远集团各种行为规范和准则；八是社会责任风险管控，集团每年都对可能发生的社会责任风险进行评估，针对评估出的社会责任重大风险制定风险策略；九是法律风险管控，集团在总部设置了总法律顾问室监管集团总部及下属单位的法律风险监督管理工作。这些不同的管控本系通过全面风险管理联结为集团的整体管控框架。
同时，为配合管控体系的有效实施和运作，中远集团在内部控制、信息系统、内部审计、安全管理、社会责任管理、人力资源管理和信息披露等方面加强了制度建设和流程优化。
五、中远模式使用条件及实施要点
(一)中远模式运应的情境条件
(1)各个业务板块间的相互关联程度较高。中远模式适用于以相关多元化为主导战略的企业集团。集团各个下属公司之间的业务具有较高程度的相关性，能够通过资源共享和知识转移等途径提升业务组合的价值创造能力，也有利于集团按照业务板块对下属单位进行管理和控制。在中远模式下，总部通过制订战略发展规划，控制各个业务板块的发展方向，这要求企业的业务板块组合具有较高的相关性。通过采取中远模式，相关多元化企业集团总部的战略指导能够有效促进业务组合的优化，有利于降低企业的经营风险，也有利于企业集团通过发挥协同效应和整体优势而掌握更多产业链高端环节的控制权。
(2)企业集团有整体上市的计划。为了推进中远集团整体上市，中远集团在总部层面进行了一系列的改革实践。自2009年1月1日起，中远集团将集团总部和中国远洋控股股份有限公司总部内部机构进行整合完善，将中国远洋控股股份有限公司以外的集团资产委托上市公司管理，在组织架构和法律关系上实现了国有独资企业和上市公司治理结构的有机统一。整体上市要求企业集团逐步将企业的优势资产上市，不断优化业务组合。中远集团以整体上市为目标实施的集团管控为整体上市目标的实现提供了基础和条件。致力于实现整体上市的企业可以通过采用中远模式理顺集团各个层级之间的关系，强化对主营业务单位的整体控制。
(二)中远模式操作要点
(1)合理设计集团组织架构。中远模式的有效实施要求企业集团或按照业务板块或按照地理区域或按照其他标准设置合理的组织架构，并根据产权层级和资产组合状况设计合理的产权结构。中远集团按照船运、物流、船舶修造、集装箱制造、船舶贸易等不同的业务板块创建了不同的业务公司，并同时按照区域分布创建了九大区域公司，对各项业务实施管理。在中远的组织架构体系中，总部是战略决策中心，子集团是利润中心、收入中心和成本中心。在进行集团组织架构设计时，需要理顺产权架构和业务架构的关系，既要保证产权架构能够优化资产组合，也要保证业务架构能够促进集团各业务间协同效应的发挥。
(2)培养集团总部的独特能力。总部能力是保证集团管控体系顺利有效实施的基础。一套适合集团业务特点和战略发展方向的管控模式，必须通过一系列规范的制度和流程的保证才能得以实施，而总部能力强弱将直接影响到支撑集团管控的制度和流程的贯彻和实施效果，也会影响到总部权力能否被正确运用及总部优势能否得以充分发挥。企业集团可以通过组织学习、知识共享等途径培养总部的价值创造能力，强化总部的独特优势，才能够充分发挥总部的作用。
名词释义：战略控制型管控。总部扮演战略管理者角色，集团实现业务战略协同和范围经济。在实行战略控制型管控的企业集团中，总部对属下业务单元实施直接、有形的控制。总部不仅确定集团发展的战略方向和规划，还根据业务组合平衡制订细致周密的经营计划、预算计划和投资计划，并参与制订业务单元的竞争战略、业务发展计划及年度经营计划。同时，总部会定期进行集团总体和业务战略推进过程的监测、评价及控制，在确保集团整体利益最大化的基础上，注重运营层面核心竞争力的打造，帮助提升业务部门的战略执行技能和运营绩效。集团管控的目标是促成具有较强相关性的业务单元之间形成协同效应。由于集团总部管控力度较强，业 务单元的自主权明显下降，所以是一种“有限度的分权”的管控模式。并且，这类集团总部会倾向于制订通用的职能流程，通过细化的、统一的政策及程序规则来实现较具深度的、规范的管控。总部用以考核业务单元的年度绩效指标，除了产出目标之外，还使用一些关键的经营类目标，以确保长久取得卓越的运营绩效。